Nhân sự hòa hảo trong M&A

GS. Robert McClelland, Chủ nhiệm Nhóm bộ môn Quản trị, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Ðại học RMIT Việt Nam.

Mấu chốt nhân sự

Trong một thương vụ M&A, có 3 vấn đề quan trọng bao gồm tài chính, pháp lý và nhân sự. Cả ba vấn đề này đều cần thiết ngang nhau để có một thương vụ thành công. Tuy nhiên, ở Việt Nam và các nước đang phát triển khác, vấn đề nhân sự đang bị “bỏ quên” vì cả bên mua lẫn bên bán đều quá tập trung vào các mặt tài chính và pháp lý, như giá mua hay định giá doanh nghiệp.

Vì sao lại có hiện tượng này? Lý do chủ yếu là nhiều thương vụ M&A tại Việt Nam diễn ra rất chóng vánh, đôi lúc chỉ trong nháy mắt đã hoàn thành. Chính vì quá nhanh, nên bộ phận nhân sự hai bên chưa kịp thảo luận để xem xét về độ tương thích của văn hóa doanh nghiệp. Thông thường, vấn đề nhân sự chỉ được đưa ra sau khi nhà đầu tư và doanh nghiệp đã ký kết xong hợp đồng - cách làm mà theo tôi là quá muộn màng (giống như là kết hôn rồi mới bắt đầu tìm hiểu đối tác của mình).

Thật vậy, chuyện nhân sự rất quan trọng vì M&A là sự kết hợp giữa hai doanh nghiệp khác nhau về một nhà và hai bên có thể có văn hóa và quy tắc hoạt động rất khác nhau, từ chuyện lương thưởng, quy chế nghỉ việc đến chuyện nhân tài ở các lĩnh vực khác nhau. Việc hợp nhất giữa các phòng ban sau khi sáp nhập, suy cho cùng, cũng là công việc của bộ phận nhân sự.

Sự khác biệt văn hóa càng rõ nét khi thương vụ M&A diễn ra xuyên biên giới, giữa doanh nghiệp Việt và nhà đầu tư nước ngoài. Gần đây, những thương vụ như thế diễn ra ngày càng nhiều và “va chạm” văn hóa cũng nhiều hơn. Nếu phòng nhân sự không tham gia ngay từ đầu, hai bên sẽ dễ gặp những tình huống bất đồng quan điểm và rối ren, dẫn đến hiệu quả thương vụ M&A không được như mong muốn.

Một ví dụ nổi bật của bất đồng quan điểm là Lotte của Hàn Quốc đầu tư vào Bibica năm 2008. Trước đó, Lotte đã gặt hái được nhiều thành công khi tự mình mở rộng kinh doanh tại Việt Nam, nhưng đến khi thực hiện M&A với đối tác trong nước thì lại gặp nhiều trở ngại. Văn hóa doanh nghiệp lẫn định hướng chiến lược của Lotte và Bibica rất khác nhau, dẫn đến tranh chấp kéo dài và ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của Bibica.

Làm thế nào để hai bên tránh trường hợp đáng tiếc như trên? Nhân sự là một câu trả lời cho vấn đề này. Tốt nhất là phòng nhân sự hai bên nên ngồi lại với nhau ngay từ đầu thương vụ, xem xét các khác biệt về văn hóa hai bên và thảo luận phương án sáp nhập tốt nhất cho cả hai - trước khi bất kỳ hợp đồng nào chính thức được ký.

Một vài vấn đề mấu chốt cần thảo luận và thống nhất bao gồm: ai sẽ nắm các vị trí lãnh đạo tại doanh nghiệp mới, phân bố phòng ban ra sao, nhân viên nào được giữ lại và nhân viên nào sẽ phải ra đi. Có nhiều cấp bậc nhân viên trong doanh nghiệp và bộ phận nhân sự cần xem xét xem các nhân viên sẽ phản ứng ra sao trước thông tin M&A. Trong nhiều trường hợp, chính bộ phận nhân sự là người đứng giữa, giúp ông chủ hai bên giải quyết một số tranh chấp trong M&A.

Nếu doanh nghiệp muốn giữ chân nhân tài, thì ngay từ đầu (trước khi ký hợp đồng M&A), bộ phận nhân sự cần cho nhân viên thấy rằng, môi trường làm việc sẽ thuận lợi hơn, có nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn, nhiều khóa đào tạo hơn và phòng nhân sự sẽ hỗ trợ nhân viên đáp ứng với môi trường mới. Nếu vậy thì nhân viên sẽ yên tâm hơn trước những xáo trộn diễn ra trong doanh nghiệp mình vì M&A.

Khi hai thành một

Trong một thương vụ M&A, thường sẽ có một bên yếu thế hơn. Ở Việt Nam, bên yếu thế thường là bên bán (tức doanh nghiệp Việt), đồng nghĩa với việc bên mua (là nhà đầu tư) nhiều khả năng sẽ áp đặt chính sách nhân sự lẫn văn hóa doanh nghiệp của mình vào doanh nghiệp Việt. Trong vài trường hợp, điều này là không nên vì có thể một số chính sách nhân sự của bên bán phù hợp với nhân viên tại Việt Nam hơn là của bên mua.

Cũng vì thế mà ngay từ đầu, bộ phận nhân sự hai bên cần có thảo luận và tìm ra giải pháp thống nhất, dung hòa lợi ích giữa hai bên. Mục đích là xây dựng văn hóa doanh nghiệp chung, đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ nhất có thể.

Theo quan sát của tôi, một ví dụ tốt trong việc quản trị nhân sự M&A tại Việt Nam chính là Công ty SATRA và Heineken. Hai bên thành lập doanh nghiệp chung vào năm 1991 và sau nhiều thăng trầm của thị trường, vẫn tiếp tục hợp tác rất tốt. Vì SATRA là doanh nghiệp nhà nước và Heineken đến từ Hà Lan, chắc chắn chuyện bất đồng quan điểm là không thể tránh khỏi, nhưng hai bên luôn chủ trương tìm tiếng nói chung.

Một phần quan trọng là Heineken ý thức được rằng, mình là doanh nghiệp Hà Lan hoạt động tại Việt Nam, nên cần chấp nhận thay đổi để phù hợp với văn hóa và phong tục của Việt Nam. Heineken hiểu rằng, cần giữ mối quan hệ đối tác tốt với SATRA và sự hòa hảo này giúp Heineken giữ vững thị phần thứ nhì trong ngành bia tại Việt Nam.

Để giữ chân nhân tài, Heineken và SATRA rất nhiệt tình giúp nhân viên phát triển sự nghiệp, đào tạo khả năng lãnh đạo. Các chính sách lương thưởng, đi lại và đãi ngộ cũng rất tốt, phù hợp với tính chất của doanh nghiệp này là 98% nhân viên người Việt Nam. Sắp tới, Heineken chuẩn bị sáp nhập hoạt động miền Bắc và miền Nam của mình và tôi tin rằng, kinh nghiệm trong M&A của họ sẽ giúp quá trình sáp nhập diễn ra suôn sẻ.

Nếu cần đưa ra lời khuyên cho nhà đầu tư và doanh nghiệp, tôi nhấn mạnh rằng, hai bên cần tìm kiếm đối tác tương thích về văn hóa doanh nghiệp, quản trị nhân sự và chiến lược. Ngay từ đầu, bộ phận nhân sự hai bên nên tham gia quá trình thương thảo và bên mua lẫn bên bán cần nhìn nhận vai trò quan trọng của yếu tố con người trong việc thành bại của thương vụ M&A.

Có một tin tốt là thời gian gần đây, thị trường M&A tại Việt Nam đang dần chuyên nghiệp hơn và bản thân các đơn vị tư vấn tài chính cũng bắt đầu phát triển mảng tư vấn nhân sự cho M&A. Trên thị trường cũng xuất hiện nhiều doanh nghiệp tập trung vào quản trị nhân sự và tôi hy vọng rằng, họ có thể hỗ trợ bên mua và bên bán vượt qua khác biệt và thống nhất được chính sách về con người và chiến lược.

Theo GS. Robert McClelland (Chủ nhiệm Nhóm bộ môn Quản trị, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Ðại học RMIT Việt Nam)baodautu.vn