Hóa giải mâu thuẫn lợi ích trong doanh nghiệp gia đình

Cả thế hệ thứ ba và thứ tư của gia đình đang tham gia hoạt động kinh doanh tại Somic Ishikawa. Ảnh: somic.co

Doanh nghiệp nói chung cũng như doanh nghiệp gia đình nói riêng đều coi trọng các mục tiêu và chiến lược dài hạn như khảo sát gia đình toàn cầu 2019 của Deloitte cho thấy, 65% số người được phỏng vấn cho rằng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình, giá trị dài hạn của công ty có ý nghĩa hơn lợi nhuận tài chính ngắn hạn.

Sự ưu tiên này được phản ánh trong các quyết định hàng ngày của họ, trong số đó có cả những người là lãnh đạo doanh nghiệp thế hệ đầu tiên. Thay vì chỉ tập trung vào những nỗ lực để xây dựng doanh nghiệp trong ngắn hạn, ngay cả những doanh nghiệp gia đình còn non trẻ cũng có xu hướng đưa ra các quyết định tập trung vào các giá trị dài hạn.

Các ưu tiên vượt trên cả các mục tiêu kinh tế điều được coi là điển hình của các doanh nghiệp gia đình. Ví dụ, sự hòa hợp trong gia đình và sự phân định giữa các thành viên gia đình với doanh nghiệp là hai mục tiêu phi kinh tế quan trọng đóng vai trò là điểm tham chiếu để đưa ra quyết định.

Mất kết nối giữa hành vi ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Trong khi các doanh nghiệp phi gia đình có xu hướng tập trung vào tối đa hóa lợi ích tài chính thì các doanh nghiệp gia đình coi trọng bản sắc và sự gắn kết trong gia đình - một dạng tài sản phi tài chính thường được gọi là tài sản mang tính xã hội.

Những người được khảo sát thường cho rằng ưu tiên dài hạn cho doanh nghiệp của họ là tiếp tục kế thừa di sản và truyền thống của doanh nghiệp gia đình. Tuy nhiên, thực hiện việc kế thừa di sản bao giờ cũng khó khăn hơn bởi đây là một nhiệm vụ đầy rẫy những cảm xúc, điều được coi là đối nghịch với các yếu tố khách quan của nền kinh tế.

Các chuyên gia của Deloitte cũng chỉ ra, thông thường, các doanh nghiệp gia đình cẩn trọng trong việc quản lý các rủi ro xảy ra trong chính quá trình thực hiện chiến lược của họ vì phía sau chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp là khát vọng mãnh liệt bảo vệ nguồn vốn của gia đình qua nhiều thế hệ.

Mặc dù cho rằng giá trị dài hạn có vai trò quan trọng hơn lợi nhuận tài chính ngắn hạn nhưng 62% số người được khảo sát cho biết kết quả tài chính/khả năng thu lợi nhuận là ưu tiên hàng đầu trong 12 tháng kinh doanh tiếp theo.

Sự tăng trưởng, phát triển dù trong một gia đình ở trong nước hay nước ngoài cũng được coi là quan trọng. Các ưu tiên ngắn hạn khác bao gồm phát triển dịch vụ/sản phẩm mới, phát triển nguồn nhân lực, đổi mới mô hình kinh doanh.

Theo Deloitte, việc tập trung vào khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng trong ngắn hạn dường như đi ngược hầu hết định hướng dài hạn của các doanh nghiệp gia đình, cho thấy sự mất kết nối giữa hành vi ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn của họ.

Bà Carl Allegretti, lãnh đạo toàn cầu khối doanh nghiệp tư nhân của Deloitte nhận định, sự mất cân bằng giữa mục tiêu lâu dài và ưu tiên ngắn hạn có thể gây tổn hại đến việc bảo tồn các giá trị truyền thống và di sản gia đình, cũng như nguồn tài chính của các doanh nghiệp gia đình.

Khi rất nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng này thì ở Nhật Bản, gia đình nhà Ishikawa lại đảm bảo được mục tiêu thịnh vượng và bền vững của doanh nghiệp gia đình nhờ liên kết liền mạch các giá trị chia sẻ về mục tiêu dài hạn trong quá trình trao đổi thảo luận và làm việc theo các ưu tiên ngắn hạn.

Trong cuộc khảo sát do Deloitte thực hiện, ông Shogo Ishikawa, thành viên thế hệ thứ tư của tập đoàn sản xuất linh kiện ô tô Somic Ishikawa cho biết, ưu tiên ngắn hạn là tập trung vào cả việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng hiện tại và duy trì sức mạnh tài chính, thiết lập nền tảng cho việc đầu tư mạo hiểm vào các hoạt động kinh doanh mới - một sự lựa chọn chiến lược quan trọng cho sự phát triển liên tục của tập toàn này.

Sự chú trọng đảm bảo giá trị chia sẻ luôn được liên kết liền mạch trong quá trình trao đổi thảo luận và làm việc theo các ưu tiên ngắn hạn còn mở rộng cho các ưu tiên dài hạn chính của công ty.

Theo đó, các thành viên trong gia đình và các giám đốc không phải thành viên gia đình đều thể hiện giá trị được chia sẻ thông qua hành động. Các giá trị như sự khiêm tốn học hỏi những giá trị của quá khứ, tò mò khám phá bất cứ điều gì chưa được trải nghiệm và can đảm đưa ra quyết định của riêng mình chính là nguồn động lực của công ty gia đình nhà Ishikawa.

Với cách tiếp cận này, ông Shogo cho rằng, các nhà lãnh đạo gia đình có thể tận dụng tối đa lợi thế của việc trở thành một công ty tư nhân thuộc sở hữu gia đình để không phải chịu áp lực hay nhu cầu nào từ thị trường chứng khoán.

Theo đánh giá của Deloitte, thị trường luôn thay đổi liên tục, các công ty hiện nay phải đối mặt với những thay đổi phát sinh bởi các yếu tố như sở thích của người tiêu dùng, chu kỳ kinh tế và gần đây là những phát triển mang tính gián đoạn.

Với những thay đổi đột ngột trong nhu cầu kinh doanh, các doanh nghiệp gia đình có thể gặp khó khăn khi kết hợp các mục tiêu dài hạn với các hành động ngắn hạn. Tuy nhiên, việc kết hợp này rất quan trọng để doanh nghiệp tiếp tục thành công.

Như bất kỳ một doanh nghiệp nào, doanh nghiệp gia đình cần phải có ý thức rõ ràng rằng nếu không có định hướng, hoạt động kinh doanh sẽ gặp rủi ro bị ảnh hưởng bởi tốc độ thay đổi và gián đoạn đang gia tăng.

Các công ty phải đối diện với thách thức duy trì ý thức định hướng đó xuyên suốt toàn bộ những điều chỉnh thích nghi liên tục với nhu cầu hiện nay, đảm bảo rằng con đường mà công ty chọn vẫn dẫn đến đích mong muốn.

Như Somic Ishikawa đang ở trong thời kỳ thay đổi chưa từng thấy, điều mà không ai trong gia đình Ishikawa từng đối diện trước đây với những đổi mới số hóa như xe hơi không người lái, và MaaS (di động được coi như một dịch vụ) đã và đang thay đổi bối cảnh kinh doanh.

Các thay đổi trong mối quan hệ với khách hàng và cơ sở khách hàng của doanh nghiệp là một ví dụ. Một trong những khách hàng chính của Somic Ishikawa là một nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã xác định rõ rằng họ là một doanh nghiệp dịch vụ liên quan đến di động. Điều đó ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng của Somic Ishikawa.

Giờ đây, tập đoàn này không chỉ làm việc như một nhà cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu thông số kỹ thuật mà còn làm việc với khách hàng để truyền tải ý tưởng vào các sản phẩm kinh doanh mới. Ngoài ra, tập đoàn này có thể có nhiều khách hàng mới mà không phải nhà sản xuất ô tô trong một tương lai không xa.

Để hiểu thị trường sẽ như nào trong 10 - 20 năm tới, ông Ishikawa cho biết luôn cởi mở với nhiều suy nghĩ, ý tưởng hay kiến thức mới. Ông thu thập thông tin đầu vào thông qua trò chuyện với mạng lưới bên ngoài bao gồm khách hàng của công ty, các nhà sản xuất phụ tùng ô tô khác, các chuyên gia bên ngoài ngành công nghiệp ô tô, các học giả, các cơ quan nhà nước và các chuyên gia tư vấn.

Chìa khóa hóa giải bất đồng của một doanh nghiệp gia đình Nhật Bản

Khảo sát của Deloitte chỉ ra, trong số những gia đình tin tưởng rằng công việc kinh doanh của họ sẽ bền vững trong 10 đến 20 năm tới, một vài gia đình có thể đang trông đợi vào sự đồng thuận mạnh mẽ trong nội bộ về con đường phía trước.

Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng như vậy. Khi được hỏi liệu kế hoạch dài hạn của công ty có phù hợp với các mục tiêu của gia đình cũng như với tất cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của toàn bộ thành viên trong gia đình hay không, chỉ có 35% trong số những người tham gia khảo sát đồng ý hoàn toàn; 60% đồng ý một phần hoặc hoàn toàn không đồng ý.

Thách thức chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình nhìn từ Tân Hiệp Phát

Điều này nhấn mạnh một vấn đề tiềm ẩn là mục tiêu của các thành viên trong gia đình thường mâu thuẫn. Các mục tiêu đặt ra định hướng cho doanh nghiệp, và sự thiếu tương đồng trong mục tiêu của các thành viên sẽ tạo ra những bất đồng trong gia đình.

Các cuộc khảo sát trước đây của Deloitte đã chỉ ra rằng thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp gia đình ít khi xuất phát từ bên ngoài mà thường xuất hiện từ bên trong.

Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp gia đình không những cần một chiến lược rõ ràng và dễ hiểu trong giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà còn cần một tầm nhìn chung rõ ràng được đồng thuận bởi tất cả thành viên trong gia đình, thậm chí giữa nhiều thế hệ, cũng như cân bằng được sự khác biệt về quan điểm và động lực giữa các thành viên.

Deloitte cho rằng, nếu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình mong muốn có thể bảo vệ quyền sở hữu gia đình và sự bền vững của doanh nghiệp thì họ phải thúc đẩy sự liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược gia đình.

Trong thông điệp được đăng tải trên trang web của tập đoàn, ông Masahiro Ishikawa, chủ tịch kiêm CEO của Somic Ishikawa Inc. khẳng định, sau tất cả, mối quan hệ giữa con người với con người là những gì đã xây dựng nên nền tảng của Somic Ishikawa. Công ty đã, đang và và sẽ coi trọng các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng và tập thể cán bộ nhân viên.

Ông Shogo Ishikawa cho biết, gia đình ông thường xuyên gặp mặt để khẳng định rằng tất cả các thành viên trong gia đình đều có mong muốn cá nhân của riêng họ và doanh nghiệp là tài sản chung và có ảnh hưởng đến sự thành công của mỗi cá nhân và của cả gia đình.

Sự tham gia của các thành viên gia đình trong các buổi gặp gỡ là rất quan trọng bởi đó là cơ hội cho các cá nhân chia sẻ suy nghĩ riêng của họ về doanh nghiệp và lắng nghe từ những người khác.

“Chúng tôi bỏ qua mọi cảm xúc và tập trung vào công việc kinh doanh. Tất cả điều này giúp người chủ gia đình đưa ra quyết định cuối cùng về định hướng tương lai của doanh nghiệp”, ông Ishikawa chia sẻ.

Chìa khóa cho sự bền vững của tập đoàn Somic Ishikawa đến từ sự giáo dục các thành viên trong gia đình bởi theo lãnh đạo doanh nghiệp này, nếu không giáo dục các thành viên trong gia đình đúng cách thì sẽ không thể chỉ bảo các quản lý và nhân viên không thuộc gia đình.

“Các thành viên trong cùng một gia đình sẽ có cùng mức độ hiểu biết về các giá trị và phong cách chung của gia đình. Chúng tôi đã và đang phát triển một hệ thống chung để giáo dục các thành viên trẻ hoặc mới trong gia đình”, ông Ishikawa cho biết thêm.

Ông Ishikawa cũng cho rằng việc giữ gìn sự thịnh vượng của gia đình là điều vô cùng quan trọng. Với ông, sự thịnh vượng của gia đình không chỉ là giàu có về tiền bạc. Đó là sự giàu có về tinh thần đến từ sự kết hợp giữa sự thịnh vượng về tài chính và mối quan hệ gắn kết giữa các thành viên trong gia đình.

Để duy trì sự giàu có về tinh thần này, gia đình ông áp dụng một quy trình rất bài bản. Theo đó, mỗi một thành viên được trao cơ hội thử thách kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả trong khi các thành viên khác sẽ hỗ trợ thành viên ấy và đôi lúc sẽ đưa ra những lời chỉ trích mang tính xây dựng. Điều này tạo nên một môi trường giúp từng thành viên cảm thấy được kết nối và là một phần của gia đình.

Sự giàu có về tinh thần vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy sự bền vững của công ty gia đình nhà Ishikawa.

Đặng Hoa