Phạm Hà khởi nghiệp từ 1.000 USD, rồi sở hữu loạt du thuyền 5 sao hàng triệu USD sau 15 năm làm du lịch hạng sang. Đến nay, điều ông Hà mong đợi là ngành mình sẽ có một bộ trưởng riêng.
Ông Phạm Hà cạnh chân dung doanh nhân Bạch Thái Bưởi.
Từ tháng 8 này, trên vịnh Lan Hạ thuộc quần thể vịnh Hạ Long (Quảng Ninh) xuất hiện một du thuyền 5 sao mới mang phong cách boutique, mang tên Heritage Cruises.
Lấy cảm hứng từ Bình Chuẩn - con tàu đầu tiên do người Việt Nam thiết kế, đóng mới của doanh nhân Bạch Thái Bưởi, người được mệnh danh là “Vua tàu thủy Việt Nam” trong những năm đầu của thế kỷ 20, du thuyền Heritage Cruises thiết kế gồm 20 phòng nghỉ cao cấp chia làm 4 hạng phòng với sức chứa tối đa 60 khách.
Du thuyền này tích hợp chuỗi các tiện ích đẳng cấp phục vụ khách nghỉ, gồm 2 nhà hàng theo phong cách Đông Dương, Bắc Bộ, bể bơi bốn mùa, pool bar, hầm rượu vang sang trọng, và du khách có thể thư giãn, thưởng lãm những nét độc đáo của các bức tranh Hàng Trống tại Sông Hồng Lounge.
Khi đi vào hoạt động, du thuyền Heritage Cruises trở thành một sản phẩm điển hình cho phân khúc du lịch hạng sang ở Việt Nam. Tổng đầu tư cho sản phẩm này vào khoảng 6 triệu USD, gắn với một người làm du dịch từng khởi nghiệp chỉ với 1.000 USD: ông Phạm Hà, CEO của Lux Group, chủ sở hữu du thuyền Heritage Cruises.
Du thuyền Heritage Cruises tại vịnh Hạ Long.
Trò chuyện với BizLIVE, ông Phạm Hà nhìn về ngành với kỳ vọng du lịch sẽ tách thành một bộ riêng trong quản lý, hoạch định chính sách và xúc tiến thị trường…
TỪNG “LÀM CHUI”, TRỢ THỦ LỚN LÀ… INTERNET
Xin cảm ơn ông đã nhận lời trò chuyện với BizLIVE. Ông đã tham gia hoạt động du lịch và khởi nghiệp như thế nào?
Tôi làm du lịch từ giữa những năm 90. Sau khi tốt nghiệp đại học ngoại ngữ tiếng Pháp, như nhiều sinh viên ra trường khi đó, tôi làm hướng dẫn viên từ năm 1995, rồi kinh qua các vị trí trong ngành như sale, marketing, quản lý điều hành. Đến năm 2004, tôi bắt đầu lập doanh nghiệp, sau 10 năm trải nghiệm và nhận thấy đủ chín, đủ kinh nghiệp. Luxury Travel ra đời.
Cái tên Luxury cũng là phân khúc lựa chọn: hướng đến khách du lịch sang trọng. Trước đây, phân khúc này chỉ là một thị trường ngách, nhưng cũng vì thế mà nó lại có tiềm năng phát triển.
Vì sao ông đi vào thị trường ngách như vậy, mà không đi vào phân khúc lớn hơn để mở rộng cơ hội?
Thực ra một phần hồi đó khởi nghiệp lượng vốn không có nhiều, đâu đó chỉ có 1.000 USD, 1 nhân viên, 1 văn phòng nhỏ. Mình không có thế mạnh về nguồn lực. Nếu ra ngoài đánh đại trà thì sẽ thua.
Một doanh nghiệp biết thế khó của mình, muốn thành công thì nên đi vào thị trường ngách, tìm cách làm sao thỏa mãn được khách hàng ở phân khúc đấy thì mới có cơ hội. Muốn vậy phải trở thành chuyên gia của phân khúc đó, tiên phong và dẫn dắt. Các phân khúc khác đã có quá nhiều đối thủ mạnh hơn về nguồn lực và nhân sự.
Thời điểm đó, du lịch hạng sang tại Việt Nam còn nhỏ lắm, thậm chí việc xác định còn mơ hồ. Cái từ “sang trọng” mà các nhà cung cấp của ta thậm chí cũng chưa tự tin để nói đến và định vị với du khách.
Như vậy có thể thấy Luxury Travel ra đời vào thời điểm bắt đầu của một xu hướng?
Đó là xu hướng. Nhưng phải nói rằng, xu hướng này không hẳn đột phá từ nội tại của ngành, mà nhờ lực đẩy rất lớn từ mạng internet. Nếu không có internet khi đó chúng tôi không dám làm.
Công cụ internet tạo ra cơ hội lớn, nguồn lực vô hình và vô cùng lớn, giúp rút ngắn và giảm thiểu được rất nhiều khoảng cách cho phát triển, và giúp giảm được rất nhiều chi phí trong tổ chức, xúc tiến, kết nối với khách hàng.
Ngay từ khi ra đời, chúng tôi nắm lấy cơ hội từ internet, chủ động thiết lập các website kết nối và giới thiệu tới thế giới, thúc đẩy thương mại điện tử. Và có lẽ chúng tôi cũng là một trong những doanh nghiệp đầu tiên nắm bắt và cho phép khách hàng đặt chỗ, thanh toán qua mạng để tăng kết nối, tăng thuận tiện cho du khách nước ngoài đến Việt Nam giai đoạn đó.
Qua kết nối của internet, qua thương mại điện tử, qua xúc tiến du lịch trực tuyến, chính các nhà làm du lịch của Việt Nam mới thực sự gia tăng được tốt hơn các nhu cầu, nắm tốt hơn đặc điểm tâm lý và thói quen tiêu dùng du khách để hoàn thiện các phân khúc, các khu vực khách tiềm năng và phát triển dịch vụ một cách phù hợp.
Có lẽ, sự ra đời của Luxury có một yếu tố thuận lợi khi đó là đúng lúc, đúng thời điểm, có sự hỗ trợ để bùng nổ từ kết nối internet giai đoạn đầu như vậy.
Tất nhiên, là còn phải địa lợi nhân hòa nữa.
“Địa lợi, nhân hòa” như thế nào, khi ông khởi nghiệp chỉ với 1.000 USD dù đón đầu được xu hướng trên?
Có chừng ấy vốn, nhưng khi đó cũng đã có được 1 cái máy tính kết nối internet rồi, thiết kế được website cho riêng mình rồi. Nhưng vì vốn quá nhỏ nên khởi đầu phải “làm chui”.
Lữ hành là ngành kinh doanh có điều kiện, anh muốn làm thì phải có giấy phép lữ hành quốc tế, đặc biệt là phải ký quỹ. Mình là doanh nghiệp nhỏ và vừa, thậm chí quá nhỏ như vậy rất khó đáp ứng.
Nhưng cứ phải làm cái đã. Đầu tiên là phải thiết kế được sản phẩm sao cho phù hợp, mà trước hết nhờ qua internet cùng những trải nghiệm gần chục năm trong nghề để thiết kế cho phù hợp, rồi qua website giới thiệu, tiếp cận những khách hàng tiềm năng. Khi có sản phẩm, có khách hàng thì mình xin phép và chính thức nhập cuộc.
Dù khởi nghiệp khó khăn, vốn nhỏ, nhưng nhờ internet, chọn vào thị trường ngách, thì một thuận lợi lớn là Việt Nam ta có nhiều thế mạnh làm du lịch, về lịch sử, văn hóa, các kỳ quan nổi tiếng, có bờ biển đẹp hàng đầu châu Á trải dài…
2004 cũng là giai đoạn du lịch Việt Nam bắt đầu bùng nổ. Thời điểm đó bắt đầu có những bộ phim của nước mình công chiếu trên thế giới, tôi cho đây là những cú hích quảng bá rất mạnh, gián tiếp giới thiệu về đất nước, con người, phong cảnh, lịch sử đất nước mình, mà từ đó kích thích du khách các nước đến tìm hiểu, khám phá.
Ban đầu Luxury Travel theo thị trường truyền thống là Pháp, sau đó mở rộng và phát triển các thị trường như Anh, Mỹ, Úc, Canada, Tây Ban Nha… Với thị trường mở rộng, tăng trưởng lượng khách chúng tôi thu hút được đều đặn hơn 20% mỗi năm.
Khác biệt của phân khúc sang trọng mà ông theo đuổi là gì?
Cho đến nay tỷ trọng của lượng khách ở phân khúc này vẫn rất nhỏ, chỉ khoảng 3-5% thôi. Tuy nhiên, đây lại là lượng khách có tiền, có nhu cầu đặc biệt, chi tiêu rất cao. Ngay như trên một chuyến bay vậy, có nhiều phân khúc mà mức độ chi tiêu, giá cả và yêu cầu phục vụ đã rất khác.
Ở phân khúc này, du khách là những người rất am hiểu, có nhiều trải nghiệm, đòi hỏi khắt khe, vì họ biết rõ họ cần gì và phải có gì ở những nơi họ đến. Thậm chí họ biết ở khách sạn đó phòng nào là đẹp nhất. Họ rất hiểu biết và rất kỹ tính, đòi hỏi rất cao. Và sản phẩm của mình phải “thửa” theo yêu cầu riêng của họ.
Trung bình mỗi người khách đến Việt Nam chi tiêu khoảng 900 USD, thì 1 người khách cao cấp có thể 5.000 - 10.000 USD. So với các nước trong khu vực thì mình không rẻ đâu.
Ông Phạm Hà, CEO của Lux Group: "Việt Nam cần có một bộ riêng cho du lịch. Tôi gọi đây là bộ làm tiền chứ không phải bộ tiêu tiền". Ảnh: Tuấn Việt
“KHỦNG HOẢNG” LỚN NHẤT CỦA NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM LÀ KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG
Như ông nhìn lại ở trên, quá trình khởi nghiệp và phát triển của Luxury Travel nói riêng và làm du lịch tại Việt Nam khá thuận lợi…
Không. Thị trường và hoạt động du lịch nói chung không phải cứ đều đặn thẳng tiến vậy. Có những thăng trầm, những thời điểm suy thoái. Ví dụ như khủng hoảng dịch SARS, khủng hoảng kinh tế 2008, sau đó lại khủng hoảng tiếp, lượng khách suy giảm và họ thắt chặt chi tiêu.
Nhưng cái “khủng hoảng” quan trọng hơn là khi thu hút được khách, với lượng tăng lên nhanh và nhiều lên thì chính Việt Nam chúng ta gặp khủng hoảng về khả năng đáp ứng, nhất là về hạ tầng dịch vụ, nhân sự…
Trong quá trình phát triển, tôi thấy những lúc trầm, thậm chí khủng hoảng cũng là cần thiết. Như vậy để các doanh nghiệp hoặc bản thân mỗi người tự nhìn lại mình, để tự tái cơ cấu, để chuẩn bị và tiếp tục phát triển tốt hơn, làm tốt hơn.
Có lúc trầm, vậy có khi nào “trầm” quá mà ông nản và muốn từ bỏ không?
Khi kinh doanh tôi luôn nhìn thấy cơ hội trong khó khăn. Khó khăn thì lúc nào cũng có, tùy thuộc vào mình nhìn nhận nó như thế nào thôi. Ví dụ như khủng hoảng kinh tế, bệnh dịch SARS trước đây, “ok” vì nó bất khả kháng. Thay vì trầm đi thì ta tập trung vào củng cố nhân sự, tái cơ cấu công ty sao cho hợp lý hơn nữa, chuẩn bị tốt hơn nữa những sản phẩm mới…
Dễ hay khó do mình nhìn nhận và ứng xử với khó khăn thôi. Có lẽ vì thế mà với Luxury Travel chưa từng có thất bại. Nếu có khó khăn thì chúng tôi xem đó là bài học kinh nghiệm.
Còn về “khủng hoảng” của ngành, ở năng lực đáp ứng như ông nói khi khách vào nhiều hơn, khi tiếp cận và giới thiệu với du khách nước ngoài, ông thấy tự tin và thấy những điểm mạnh nào mà du lịch Việt Nam có để thuyết phục họ?
Theo tìm hiểu của chúng tôi, có hai điểm tại châu Á mà du khách nước ngoài ưa thích là Sri Lanka và Việt Nam. Tôi đã hỏi rất nhiều du khách, họ thích gì ở Việt Nam? Và đúc kết lại có 4 cái khác biệt của Việt Nam so với các nước trong khu vực.
Thứ nhất là văn hóa. Thứ hai là thiên nhiên độc đáo và tuyệt đẹp, với nhiều kỳ quan thiên nhiên nổi tiếng thế giới. Thứ ba là con người, phong cách sống chân thành, cởi mở. Thứ tư là ẩm thực đa dạng và được ưa thích.
Đó cũng chính là những thế mạnh lớn nhất của du lịch Việt Nam.
Vậy đâu là những điểm hạn chế của du lịch Việt Nam?
Về mặt vĩ mô, tôi thấy có bốn nút thắt hiện nay trong ngành.
Thứ nhất là cơ chế chính sách chưa thực sự hỗ trợ được phát triển du lịch như các nước đang làm.
Ví dụ như về visa, về hạ tầng cầu cảng… Như đi du lịch đường biển, có cầu càng tốt cho du lịch còn hạn chế, chủ yếu là cầu cảng hàng hóa. Rồi các chính sách phát triển hạ tầng hàng không chưa giúp được phát triển du lịch.
Thứ hai là nguồn nhân lực. Tôi thấy vừa thừa vừa thiếu. Thiếu những người thực sự hiểu biết và có năng lực, kỹ năng, trong khi đầu vào nhân lực khi đào tạo có những chuyên môn lại không cần thiết.
Với sự phát triển nhanh của du lịch, khối lượng du khách ngày càng tăng thì nguồn nhân lực đáp ứng được năng lực ngày càng khan hiếm. Khi mà không đảm bảo được chất lượng nhân lực thì không đảm bảo được chất lượng dịch vụ. Nhất là xu hướng ngày càng thu hút lượng khách cao cấp thì càng phải có nhiều nhân sự có chất lượng cao cấp. Đây cũng là một bất cập trong đào tạo.
Thứ ba là thiếu sản phẩm. Du lịch Việt Nam bao nhiêu năm nay vẫn khai thác những sản phẩm cũ. Vì sao khách không quay trở lại? Vì không có gì mới. Muốn họ quay trở lại thì phải tạo cho họ thêm những trải nghiệm mới, phải sạch hơn, xanh hơn, đẹp hơn.
Và thứ tư, khi có sản phẩm, con người tốt rồi thì phải có hoạt động xúc tiến hiệu quả. Hoạt động xúc tiến du lịch của Việt Nam tại nước ngoài tôi thấy còn kém, chưa hiệu quả. Tôi chưa thấy được chúng ta định vị thương hiệu, dấu ấn của du lịch Việt Nam trong đầu, trong cảm nhận của du khách nước ngoài. Cái định vị đó rất quan trọng, vì để thu hút họ đến, và khó hơn là làm sao để họ quay lại, đến nhiều lần hơn.
Nói đi nói lại vẫn làm làm sao để du khách quay trở lại. Phải có cái mới, trải nghiệm mới. Chúng ta có dải biển đẹp hàng đầu châu Á, có những điểm nghỉ dưỡng hàng đầu, vậy thì làm sao định vị và khẳng định được điều đó để họ quay trở lại.
Vậy ông kỳ vọng thế nào trước những nút thắt đó?
Các nhà hoạch định và quản lý phải làm sao tháo gỡ được chúng. Ta có thể tham khảo cách làm trên thế giới. Các nước làm du lịch mạnh, họ thống nhất từ trung ương đến địa phương. Còn ta, tôi thấy có khi chỉ do lệ thuộc vào một ông nào đó, như ông chủ tịch tỉnh đó không coi trọng hoặc không thực sự quan tâm đến du lịch, thế là thôi.
Phải xem du lịch là một ngành kinh tế, có một bộ chủ quản và phát triển riêng, chứ không phải một tổng cục nằm trong một bộ cùng với văn hóa và thể thao như hiện nay.
Việt Nam cần có một bộ riêng cho du lịch. Tôi gọi đây là bộ làm tiền chứ không phải bộ tiêu tiền.
Tiềm năng và tài nguyên du lịch ta nhiều, vấn đề là khái thác và bền vững. Nếu làm hạ tầng tốt, tháo gỡ được bốn điểm nghẽn trên, đặc biệt về hạ tầng và sản phẩm mới, thì sẽ còn nhiều phát triển nữa, nhiều đóng góp nhiều hơn nữa cho GDP, khuyến khích nó đóng góp cho GDP chứ.
