Đi làm thời di động

Tập đoàn công nghệ Mỹ IBM đã cổ xúy chính sách cho nhân viên làm từ xa từ nhiều thập niên. Thời điểm năm 2009, khi làm từ xa vẫn còn là một khái niệm xa lạ, đã có tới 40% trong tổng số 386.000 nhân viên trên toàn cầu của IBM làm việc ở nhà (IBM cho biết nhờ đó, Tập đoàn đã giảm được diện tích văn phòng tới 6,5 triệu m2 và tiết kiệm được khoảng 100 triệu USD hằng năm chỉ riêng tại Mỹ). Đối với các startup mà IBM thâu tóm, Tập đoàn cũng không cần chuyển người từ các nơi đó về làm tại các văn phòng trung tâm.

Dữ liệu về lực lượng lao động Mỹ cho thấy làm từ xa đang gia tăng. Theo một cuộc khảo sát năm 2017 của Gallup, 43% người Mỹ có hợp đồng lao động đã trải qua một khoảng thời gian làm việc từ xa và các số liệu do Tổng cục Thống kê Mỹ công bố năm 2018 cũng chỉ ra 5,2% lao động Mỹ hoàn toàn làm việc tại nhà.

Thậm chí khi làm việc tại nhà (WFH - working from home) đã trở nên thông dụng thì một hình thức mới của làm việc từ xa đang trỗi dậy: làm việc từ bất cứ nơi đâu (WFA - working from anywhere). Theo đó, các nhân viên có thể sống và làm việc ở bất cứ nơi nào mà họ muốn, thường là một quốc gia nào đó nhưng trong một số trường hợp, nhân viên có thể làm việc từ bất cứ nơi nào trên thế giới, chỉ cần nơi đó có mạng internet ổn định.

Trong khi nhiều công ty chỉ mới bắt đầu cân nhắc đến việc cho phép nhân viên làm việc từ bất cứ nơi đâu, thì không ít chương trình WFA phát triển đã được các công ty như Akamai và SAP đưa vào áp dụng. Bản thân nhân viên cũng coi trọng chính sách làm việc từ xa. Một nghiên cứu năm 2017 chỉ ra trung bình một nhân viên sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn 8% chỉ để được làm việc tại nhà. Điều đó cho thấy nhân viên gắn giá trị đồng tiền với tính linh hoạt trong chính sách WFH.

Nay với chính sách WFA, các chủ sử dụng lao động lại tạo giá trị cộng thêm cho nhân viên khi gắn thêm tính linh động về mặt địa lý. Đây là sự khác biệt rất lớn: trong khi một nhân viên WFH có thể đón con từ trường học hoặc dành thời gian nghỉ trưa dắt chó đi dạo thì một nhân viên WFA có thể làm tất cả những điều này và đồng thời có thể di chuyển nơi ở gần hơn với cha mẹ già hoặc chọn ở một nơi có chi phí sinh hoạt thấp hơn.

Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu Havard Business Review (HBR), các nhà quản lý thường lo lắng về việc nhân viên làm từ xa sẽ làm việc ít hơn hoặc nhận nhiều công việc khác nhau, hoặc vừa làm việc công ty lại vừa làm việc riêng. Cũng có mối quan ngại rằng cho phép nhân viên làm việc từ bất cứ nơi đâu có thể làm giảm mức độ giao tiếp và hợp tác giữa các đồng nghiệp.

Nhưng nghiên cứu năm 2015 tại một công ty lữ hành Trung Quốc cho thấy khi các nhân viên ở bộ phận call center được chuyển sang làm việc tại nhà thì năng suất lao động của họ lại tăng trung bình 13%. Đó là nhờ giảm được thời gian nghỉ giải lao và những ngày nghỉ bệnh cùng với một môi trường làm việc thoải mái hơn. Phát hiện này đã đặt ra câu hỏi: Liệu chính sách WFA cũng có thể giúp cải thiện năng suất lao động như chính sách WFH?
Các nhà nghiên cứu HBR đã nghiên cứu tác động của một chương trình WFA được khởi xướng vào năm 2012 áp dụng đối với những chuyên gia thẩm định bằng sáng chế tại Văn phòng Sáng chế và Nhãn hiệu thương mại Mỹ (USPTO). Họ đã phân tích dữ liệu về năng suất lao động của các chuyên gia cấp cao này khi họ chuyển từ môi trường làm việc tại nhà sang môi trường làm việc từ bất cứ đâu.

Kết quả cho thấy năng suất làm việc của các chuyên gia tăng 4,4% sau khi chuyển sang hình thức làm việc WFA. Mức tăng năng suất 4,4% đã góp thêm 1,3 tỉ USD giá trị hằng năm vào nền kinh tế Mỹ, dựa trên hoạt động kinh tế trung bình được tạo ra nhờ mỗi bằng sáng chế được cấp thêm. Nhóm nhà nghiên cứu của HBR cũng phát hiện các chuyên gia thẩm định bằng sáng chế chuyển sang chính sách WFA đã di chuyển nơi ở sang những nơi có chi phí sinh hoạt thấp hơn đáng kể, giúp mức lương thực của các chuyên gia này tăng lên trong khi chi phí của tổ chức không tăng thêm.
Một phát hiện khác là năng suất lao động của các chuyên gia WFA còn tăng cao hơn nếu nơi họ làm việc cách các chuyên gia WFA khác trong vòng 25 dặm, với điều kiện các chuyên gia đó làm việc trong cùng bộ phận công nghệ. Các chuyên gia khác phòng ban thì không thấy có sự tăng thêm về năng suất lao động. Điều đó có nghĩa, các nhân viên WFA gần gũi về mặt địa lý và làm công việc có tính chất tương tự thì có thể học hỏi lẫn nhau, tương tự như cách các đồng nghiệp học hỏi lẫn nhau qua việc tương tác trực tiếp trong văn phòng.

Đối với các công ty muốn áp dụng WFA để gia tăng năng suất lao động, theo các nhà nghiên cứu HBR, cần lưu ý một số điểm quan trọng. Thứ nhất, công ty nên cho các nhân viên làm từ xa quyền tự do và linh động thực sự, hơn là cố kiểm soát từng chi tiết nhỏ trong công việc của họ. Bởi lẽ, kết quả nghiên cứu khi so sánh giữa các nhân viên WFA và WFH cho thấy cấp cho nhân viên quyền tự do lớn hơn có thể cải thiện năng suất lao động của họ.

Ngoài ra, các nhà quản lý nên đưa ra một bộ công cụ công nghệ chung buộc nhân viên sử dụng và cũng cần cân nhắc về vị trí địa lý của nhân viên WFA, đặc biệt những người làm công việc có tính chất tương tự. Tổ chức các cuộc gặp mặt định kỳ luân phiên ở các địa điểm có những nhóm lớn nhân viên làm từ xa có thể giúp gia tăng sự hiểu biết giữa các nhân viên làm từ xa cũng như giữa nhân viên làm từ xa với nhân viên làm tại văn phòng chính và ở mọi nơi trên thế giới.

Một điểm đáng chú ý là theo các nhà nghiên cứu, nếu một công việc có tính chất độc lập (tức nhân viên có thể làm từ xa mà không cần hoặc ít cần phải hợp tác với đồng nghiệp) thì mức tăng năng suất nhờ chuyển sang WFA sẽ càng cao. Vẫn còn phải tiến hành thêm các cuộc nghiên cứu để đánh giá tác động lên năng suất của WFA trong trường hợp công việc có mức độ độc lập thấp hơn, nhưng có thể thấy rõ, nếu công việc tương đối độc lập và nhân viên biết cách xử lý tốt công việc thì việc triển khai WFA có thể giúp mang lại lợi ích cho cả công ty và nhân viên đó.

Lợi ích về năng suất của WFA và WFH đã được chứng minh và còn cần nghiên cứu thêm những lợi ích khác nếu có của chúng. Đối với một số công ty không đặt trọng tâm vào năng suất lao động thì có thể sẽ áp dụng chính sách làm việc khác hoặc kết hợp linh hoạt. Lấy ví dụ về IBM. Sau nhiều năm cổ xúy chính sách làm việc từ xa, đầu năm 2017, IBM đã quyết định đưa hàng ngàn nhân viên quay trở lại văn phòng làm việc. Theo lý giải của Giáo sư về quản trị John Sullivan, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành công nghệ, IBM lại đặt ưu tiên về cải tiến hơn so với yếu tố tăng năng suất. Sullivan cho rằng, làm việc cùng nhau là yếu tố cốt lõi thúc đẩy cải tiến.

Văn Quốc